Quand puis-je commencer à avancer ? – Réussir un projet entre contrôle et générosité

Dans le cadre d’une rencontre des Églises réformées Berne-Jura-Soleure consacrée au développement de projets, Stephan Jütte, directeur de la communication et du Centre de compétences théologie et éthique de l’EERS, a tenu un exposé sur le thème « Avancer – le slalom de l’espoir » (« Loslaufen – der Hoffnungslauf im Slalom »). La conférence s’est articulée autour des mots-clés « Attendre – observer – écouter – avancer » («Warte – luege – lose – loufe»). Cette métaphore rappelle les gestes que l’on fait avant de traverser la route : d’abord regarder, puis écouter, puis traverser. Mais cela s’applique-t-il vraiment à la réalité des projets ? Selon Stephan Jütte, « les projets ne consistent pas en des phases clairement structurées avec des indicateurs univoques. Ce sont plutôt des processus organiques dans lesquels le succès ne résulte pas de la seule planification, mais de facteurs culturels tels que l’esprit d’équipe, la confiance et la générosité. Un plaidoyer pour plus de générosité et moins de budget, plus d’esprit et moins de contrôle, plus d’envie et moins de motivation et une vision chrétienne de l’Église et de l’être humain.

Le mythe de la sécurité de la planification

Nous essayons de sécuriser les projets : avec des descriptions précises, des budgets et des objectifs. Cela nous donne un sentiment de contrôle. Nous voulons gérer avec soin l’argent que les personnes et les entreprises veulent ou doivent nous confier par le biais de l’impôt ecclésiastique. C’est tout à fait juste. Mais cette façon de penser permet au mieux de minimiser les risques et rarement de réussir.

Personnellement, je ne me souviens pas d’un seul projet que j’ai mené à bien parce que je l’aurais minutieusement planifié, réalisé de manière contrôlée. Ce type de contrôle aide à faire les courses de la semaine (tenir compte des promotions, faire livrer les choses lourdes et encombrantes, prévoir des trajets courts et directs) ou à se brosser les dents – donc des processus très standardisés. Celui qui veut planifier et passer des vacances en famille de cette manière, faire une randonnée avec des amis ou courir un marathon, échouera lamentablement et se fera généralement violence à lui-même et aux autres.

Expériences personnelles

Lorsque je relis aujourd’hui mon projet de thèse, que j’ai dû présenter au tout début de mon assistanat, je dois sourire. Je n’avais aucune idée de ce dans quoi je me lançais et que j’ai beaucoup appris en chemin. Je ne connaissais pas le sujet et je n’étais pas en mesure d’évaluer, même approximativement, l’ampleur des questions à traiter dans le cadre d’une thèse. Manifestement, personne d’autre ne pouvait ou ne voulait le faire. Et ceux qui pourraient faire cette évaluation savent qu’elle ne sert à rien et ceux qui croient qu’une telle évaluation est utile ne peuvent probablement pas la faire.

Lorsque j’ai rédigé le concept de l’aumônerie universitaire à Zurich il y a neuf ans – avec des chiffres clés, des objectifs et une analyse du contexte – j’ai moi-même cru que ce concept serait viable. Aujourd’hui, je sais que la réussite du projet est due à un petit groupe d’étudiants qui, grâce à leur personnalité, leur travail d’équipe et leur bonne humeur, ont fait de ce projet, avec ses chiffres et ses objectifs, un lieu précieux. Cela n’a été possible que parce qu’on nous a laissé beaucoup de liberté en termes de style, d’offre et de finances. Grâce à cette liberté, nous avons assez rapidement modifié, amélioré et – le plus important de tous – supprimé tout ce que j’avais prévu à l’origine.

Nous avons appris mutuellement.

Lorsque, un peu plus tard, j’ai pu mettre en place le RefLab*, je me doutais déjà que l’analyse du contexte et le plan financier auraient une fonction plutôt décorative et que la plus grande partie de la réussite dépendrait de l’équipe. Cette équipe – à l’exception d’une seule collaboratrice – n’avait absolument aucune expérience de podcast et ne savait pas à quoi nous devions faire attention en créant notre profil Instagram. Nous avons appris mutuellement. Chacun-e connaissait quelqu’un qui pouvait l’aider, chacun-e connaissait quelqu’un qui savait ou pouvait faire quelque chose. Si, au début du projet, on avait su tout ce qui allait manquer, tout ce que nous allions apprendre, nous aurions considéré que ce n’était pas réalisable. C’est parce que l’Église réformée du canton de Zurich nous a fait confiance et nous a laissé faire, parce qu’il y avait suffisamment d’argent et beaucoup de bonne volonté, que cette équipe a pu voir le jour et former ce RefLab.

*Projet pilote de l’Église réformée zurichoise pour expérimenter d’autres formes d’Eglise. Il s’est spécialisé dans la création de contenus digitaux. 

Facteurs de réussite

Je pressens l’objection : l’étudiant gâté, le collaborateur d’Eglise profitant d’une riche administration veut nous expliquer comment fonctionnent des projets ? Sans pression de performance et sans risque financier propre il n’y a pas de mérite !

Et cette objection est vraie. Ce que j’ai réussi et les projets auxquels j’ai participé sont le fruit de très bonnes circonstances. Mais c’est faux dans la mesure où la pression, l’insolvabilité personnelle ou le fait de perdre la face – tout ce qui peut arriver dans des conditions défavorables – ne sont pas des conditions qui favoriseraient le succès. Cela fonctionne peut-être lorsqu’il s’agit d’activité simples, comme passer une commande, par exemple pour un parquet à poser ou pour un service de traiteur, où les attentes (offre et nombre de convives) et le prix sont fixés. On peut volontiers appeler cela un projet. Mais ces « projets » sont très différents de l’élaboration d’une thèse ou de la mise en place d’un projet d’éducation numérique. Les projets auxquels je fais référence ne fournissent pas simplement des services concrets, mais permettent de découvrir en cours de route, à titre exploratoire, ce que pourrait, devrait ou devrait être un service ou un produit.

Une étude de l’université de Coblence menée par le professeur Ayelt Komus sur les « facteurs de réussite basés sur l’évidence pour la gestion de projet »[1] montre que je ne suis pas un cas particulier. Selon les personnes interrogées, le « travail d’équipe », le « pilotage et la décision » et la « motivation de l’équipe » sont des facteurs décisifs pour le succès. Le succès d’un projet est en corrélation avec le travail d’équipe, la liberté de décision et la motivation, tandis que l’échec est souvent lié à une structure décisionnelle déficiente, à des missions peu claires et à un manque d’esprit d’équipe.

Mesure de performance

Dans la littérature sur le management, l’équation « pouvoir x vouloir x être autorisé = succès » est largement répandue pour l’évaluation de la performance. Il n’est pas rare que l’on pense au « pouvoir » en termes de maturité et de savoir-faire des collaborateurs, au « vouloir » en termes de motivation et de volonté de changement et à l’« autorisation » en termes de délégation de tâches et de compétences claires. Je considère que cette répartition est une vue à court terme.  Le « pouvoir » peut être le résultat de ce qu’une équipe élabore ensemble en cours de route, le « vouloir » peut signifier une curiosité, l’anticipation et l’enthousiasme, qui ne sont pas freinés par des mesures de performance inutiles, des délais ou des tracasseries bureaucratiques, mais qui s’épanouissent dans un environnement généreux et confiant. Il n’est pas rare que ceux qui peuvent soient aussi ceux qui veulent.

La formule classique succès = pouvoir × vouloir × être autorisé reste correcte – mais elle doit être repensée :

• Pouvoir ne signifie pas que tous les membres de l’équipe possèdent déjà la compétence professionnelle parfaite. “Pouvoir” signifie plutôt qu’en tant qu’équipe, nous sommes motivés, interconnectés, agiles et ouverts, afin de trouver ensemble la voie à suivre.
• Vouloir ne signifie pas seulement poursuivre un objectif prédéfini, mais aussi que nous prenons plaisir au processus et que nous avons l’espoir de progresser.
• Être autorisé ne signifie pas seulement une structure clairement réglementée et assurée par un contrôle de gestion, mais aussi que les êtres humains sentent qu’on leur fait confiance pour prendre des décisions – qu’ils peuvent agir en fonction de la situation, sans longues demandes.

Pour ceux qui pensent ainsi, la réussite n’est pas seulement, et peut-être même pas principalement, le projet réalisé, mais aussi la culture et l’esprit qui se développent au sein d’un projet.

La bureaucratie gaspillée – et là où elle fait défaut

Une question critique se pose ici : combien de ressources sont consacrées aux formulaires, au contrôle et à la mesure de l’efficacité – et combien reste-t-il pour ces facteurs critiques de la réussite que sont l’esprit d’équipe, la confiance, la curiosité et la joie ? Dans le travail autour d’un projet, on consacre souvent une énergie immense à remplir des modèles, à rédiger des rapports d’avancement et à fournir des valeurs de mesure qui suggèrent que tout est sous contrôle. Mais combien investissons-nous dans le team building, la culture d’équipe et la motivation, c’est-à-dire précisément dans ce qui fait manifestement la réussite d’un projet ? Si nous voulons vraiment encourager les projets qui font la différence, nous devons réfléchir à l’endroit où nous investissons nos ressources. La confiance et la générosité ne devraient pas être de simples slogans, mais se refléter dans les structures.

La générosité – l’esprit dans lequel les grandes idées voient le jour

La générosité est l’oxygène des projets. Elle est la confiance dans le fait que les choses se développent, même si elles ne sont pas fixées à l’avance. Elle est le terrain de jeu ouvert sur lequel les êtres humains osent essayer quelque chose de nouveau sans qu’il soit nécessaire d’écrire immédiatement un rapport à ce sujet. La générosité renforce le pouvoir, le vouloir et l’être autorisé: Elle rend les équipes plus courageuses, car elle autorise les erreurs. Elle donne une liberté de décision, car elle n’exclut pas l’incertitude. Elle crée un espace pour la curiosité et le plaisir d’expérimenter. Sans générosité, tout projet étouffe sous un contrôle bureaucratique. La générosité est l’air que les équipes respirent, le sol sur lequel la créativité se développe.

Elon Musk vs. Jésus : deux visionnaires, deux voies différentes

Elon Musk et Jésus ont un trait de caractère décisif en commun : tous deux sont connus pour leur pensée visionnaire et ne se laissent pas arrêter par des règles restrictives ou des structures figées. Ils dépassent les limites et ouvrent de nouveaux espaces – mais leurs visions et leurs méthodes ne pourraient guère être plus différentes.

Elon Musk brise les règles et les restrictions pour permettre une efficacité et une vitesse maximales ainsi qu’une performance sans compromis. Dans son monde, seuls les meilleurs s’imposent, et ceux qui ne peuvent pas suivre sont rapidement remplacés. Les décisions sont directes et fermes, le succès est strictement mesuré. Chez Musk, moins de règles ne signifie pas plus de liberté, mais une concurrence plus rude et une plus grande pression en matière de performances.

Jésus, en revanche, supprime les règles et les restrictions afin d’offrir aux personnes liberté, confiance et responsabilité. Il fait confiance à des personnes qui, selon les critères de la société, semblent non qualifiés ou indignes. La vision de Jésus est marquée par la communauté, l’espoir et une croissance par la confiance et la générosité. Les erreurs ne sont pas punies, mais pardonnées, et les erreurs peuvent donner naissance à de nouvelles choses.

Musk mise sur le contrôle et l’efficacité, Jésus sur la liberté et la grâce. L’un se base sur la concurrence, l’autre sur la communauté. Tous deux sont des visionnaires, mais alors que Musk repousse les limites de l’efficacité, Jésus ouvre des espaces pour la croissance humaine et la confiance.

Le quadruple champ : la logique de gaspillage du royaume de Dieu

Dans la perspective d’une utilisation efficace des ressources, Jésus n’aurait guère réussi en tant que chef de projet. Il parle du semeur qui sème avec prodigalité – en sachant que toutes les semences ne porteront pas de fruits. Mais ce ne sont ni l’ efficacité maximale, ni un pronostic de réussite parfait qui sont au centre pour lui. Jésus décrit plutôt comment le royaume de Dieu arrive dans le monde : par une confiance généreuse, un espoir inconditionnel et la volonté de semer même là où le succès n’est pas garanti. Alors que Musk ne plante une graine que là où les chances de réussite sont maximales, Jésus jette généreusement la semence partout – dans les champs fertiles comme sur les chemins caillouteux. Car là où naît la vraie vie, il est impossible de planifier ou de calculer. La logique de l’Évangile n’est donc pas l’efficacité, mais l’espérance et la confiance généreuses. Sur ce chemin, les faibles deviennent forts et les pauvres riches – non pas comme un objectif fixé, mais en passant et en chemin.